今年以來，走進任何一座城市汽配城，幾乎都能看到相似的景象：場內車輛稀少，店鋪門庭冷清，店主與員工或低頭刷著手機，或圍坐在一起打游戲。談及經營狀況，回應往往是一句無奈的“生意難做，沒什么客戶”。

“貨架上堆滿去年底訂貨會時囤積的濾清器，如今即便降價30%也難有銷路”。一位從業近二十年的門店老板苦笑著表示，庫存壓力巨大，資金周轉日益困難。

隨著配件需求快速上升，這一領域卻存在較高的技術門檻和復雜的認證要求，使得多數傳統小商戶望而卻步。該老板坦言，自己年紀已大，學習新知識倍感吃力，“有心無力”成為轉型路上最大的阻礙。

現實壓力之下，越來越多從業者被迫轉型甚至退出行業。在鄭州金水區某汽修一條街，道路兩側數十家店鋪中超半數已關門停業，多家尚在營業的門店也掛出“轉讓”告示，門面上“洗車25元”的字樣早已斑駁不清。據行業協會統計，全國約40萬家維修廠中，近30%正考慮關停或轉行。

站在行業的十字路口，許多人陷入迷茫：下一步該往哪走？未來的出路，究竟在何方……

01、高薪店長為何三個月“敗走麥城”，汽修廠的改革之痛

兩年前，鄰近的李老板曾嘗試對自家修理廠進行改造，借鑒連鎖店的標準化運營模式。他引入每日學習、定期考核機制，推行標準化接車與施工流程，旨在提升服務專業度，塑造品牌口碑。

為此，他還高薪聘請了一位連鎖店店長負責管理改革。該店長上任后首先推行績效改革，將原有薪酬體系改為技能工資加績效評估，卻遭到老員工抵制與新員工不滿。

執行不足三個月，廠內技術最好的師傅攜兩名學徒離職，團隊內部矛盾頻發，最終店長被迫離職，改革以失敗告終。

李老板反思道，當時未能有效統一員工思想、保障收入預期，加上自身管理經驗不足，導致團隊分崩離析，“現在回想起來，仍感痛心。”

筆者自身在新店開業初期也曾采取傳統宣傳方式，仿效他人印制DM單頁，在周邊三公里范圍內廣泛派發。

盡管投入數千元，并動員員工利用業余時間持續發放，但實際憑單進店的客戶屈指可數，還屢遭物業與環衛部門投訴，極大挫傷了團隊積極性。

后來經深入分析發現，與其“廣撒網”不如“精準投放”。隨后調整策略，轉向與小區物業合作，開展定向禮品贈送活動，并在小區門口直接與車主建立聯系、添加微信，才逐步取得成效。可以說，若非及時調整宣傳方式，門店很可能難以度過新店生存期。

當前，不少聲音主張汽修門店應積極擁抱抖音、團購、直播等新型營銷手段。然而，對于傳統經營者而言，如何有效切入并持續運營是一大挑戰。

一位張姓老板表示，自己雖多次外出學習，也愿意嘗試，但總是“三分鐘熱度”，業務一忙便無暇顧及，導致始終未能形成有效轉化，陷入反復嘗試卻無成果的困境。

由于缺乏系統認知與實操能力，許多經營者的所謂“改革”往往停留在表面模仿，未能把握核心邏輯。在快速變化的市場環境、人力資源緊張及內外多重不確定性的交織影響下，不少門店只得在迷茫中艱難求存。

02、 浪潮下，傳統汽修人的煎熬

近日，一份針對2025年汽車服務門店用工現狀的調研報告指出，當前汽修行業員工結構仍以80后與90后為主體，占比約80%，而00后從業人員比例顯著偏低，行業對年輕一代的吸引力明顯不足。

與此同時，受上游主機廠與經銷商減產、關店、裁員等連鎖反應影響，不少自畢業便投身汽車服務的從業者被迫離開崗位，加入失業行列；另有部分在職人員亦面臨崗位不穩的焦慮，整個行業就業信心普遍受挫。

在此背景下，出現一種看似矛盾的現象：終端汽服門店普遍反映“人才斷層”，而另一方面，行業內部卻持續涌現裁員潮。其中，許多經驗豐富的一線技術人員未能獲得應有的價值認可，部分正值職業黃金期的技術服務精英也在結構調整中被邊緣化甚至淘汰。

可以說，并非個體能力不足，而是行業轉型速度過快，使部分從業者難以適應。

老賈自2004年學習修車，現年38歲，在親戚經營的汽修廠擔任技術主管已近六年。近期，他卻情緒低落，一周內三次提出離職，表示對工作感到麻木疲倦，缺乏動力，對未來發展方向也倍感迷茫。

為挽留老賈，老板特意邀請幾位同行好友共同溝通。酒至半酣，一向沉默的老賈終于吐露心聲：月薪6000余元，看似穩定且離家近，但撫養兩個孩子、日常開銷、房貸車貸及人情往來等支出，令其幾乎無法攢下積蓄。

近年來廠內業務量持續下滑，大型維修項目減少，多為較低的快修快保類服務，難以開口要求加薪。所帶團隊人員流動頻繁，施工事故時有發生，管理壓力大。

此外，工作內容繁雜，既要維修車輛，又需接待客戶、推銷產品，同時應對頻繁的培訓、學習與新的績效考核制度，整體感受束縛重重，身心俱疲。

更重要的是，面對新能源汽車占比不斷提升的趨勢，自身缺乏相關技能儲備，對職業前景感到擔憂，唯恐將來燃油車業務萎縮后無處可去。種種壓力交織，使其萌生退意。

老賈的坦誠道出了在場多位同行的共同困境，當晚交流持續至深夜。最終，老賈表示將返回崗位，雖然現實難以迅速改變，但仍會堅持前行。

即便當前困境令從業者身心俱疲，次日醒來，他們依舊整裝待發，繼續作為汽車后市場中堅韌前行的一員。

03、當熱愛難抵殘酷現實，汽修人的離場與重構

剛結識朱店長時，他是鄭州某汽車服務連鎖品牌的金牌店長，無論在門店運營、團隊管理、客戶服務還是產值提升方面，均被視為標桿。正當眾人看好他前程似錦之際，他卻突然選擇離開行業，令許多同行感到不解。

直至今年五月，已成為“朱總”的他，帶著公司車隊負責人來到筆者門店，簽訂定點車輛服務合同時，才透露出當年轉身背后的無奈。

那年，朱店長與相戀六年的女友談婚論嫁，對方家長明確提出：必須在鄭州有房有車，并備好禮金，否則婚事免談。

“那時我整夜失眠。按當時店長的收入，即便不吃不喝也要十年才能湊齊這些。若創業，啟動資金也無從籌措。可以說，我連結婚的資格都沒有。”朱店長回憶道。盡管父母親戚愿意支持，但他個性要強，決心靠自己打拼出理想生活。

繼續留在汽車服務行業，溫飽雖不成問題，但若想依靠資歷積累資金，或未來獨立開店，時間漫長且結果難料，而婚姻不等人。

于是，他被迫離開汽服行業，轉赴北京投身電力相關事業。起步雖艱難，但他敢拼敢干，加之行業處于上升期，不到三年便積累可觀收入，成家立業，成為同輩中的佼佼者。

“若當時未轉行，如今我可能也只是眾多汽修店老板中的一員，在行業內卷中掙扎。”朱總坦言，眼神中透出復雜情緒，“我真心喜歡汽車服務這行，但最終還是向現實低頭。喜歡的工作難以養家，養家的事業又難尋心靈寄托。”

如今他雖事業有成，卻依然每日兢兢業業、如履薄冰，既擔憂被公司優化，又不甘現狀渴望突破，始終在追尋自我價值的路上。

類似的結構性困境也體現在孫經理身上。作為某全國連鎖平臺的大區負責人，他從平臺初創期便加入團隊，付出良多，也收獲成長。自前年調回家鄉屬地工作后，本以為一切向好。然而受行業上下游影響，公司自去年啟動降本增效，壓縮編制、精簡團隊，氛圍緊張。

孫經理每日需應對供應商保供協調、公司下達的銷售指標、團隊服務能力維持以及客戶端的多方博弈，壓力重重。

盡管他常以“我喜歡的東西都很貴”自我激勵，一人承擔三四人工作量，全年基本無休，但近兩年仍難達預期業績。面對客戶抱怨、團隊士氣低落與領導無奈，他坦言自己也近乎“躺平”，卻又不甘被優化，內心充滿矛盾。

無論是堅守一線的汽修工，為現實轉行的前汽服人，還是為生存不斷突破極限的職業經理人，當前汽車服務行業的許多從業者鮮少獲得鮮花與掌聲，更多是為生計在缺乏地位、保障與價值認可的環境中艱難前行。苦累只能自愈，前路仍待曙光。

04、沒有絕望的市場，只有僵化的思維

綜上所述，并非意在渲染處境優越，而是希望凝聚一批80、90后從業者的共同經歷與縮影，激發共鳴、相互砥礪，在追尋職業價值的道路上走得更遠。

隨著行業資深人員逐漸流失、人才結構出現斷層，以及年輕一代入行意愿減弱，我們這一代已成為支撐行業的中堅力量。即便整體環境依然面臨寒潮，但暖意與希望始終存在。

針對汽修門店經營，核心在于聚焦當前車主與車輛的真實需求，主動出擊，明確自身服務的差異化價值。

對于就職于公司或平臺的同行，則需構建個人專屬的能力矩陣，方能在降本增效的價值競爭中建立優勢。

同時，新能源服務業務缺口亟待填補，提前布局、積累能力，待需求爆發時，有準備者必將脫穎而出。

行業洗牌已成定局。專業機構，2025年汽車后市場規模雖將攀升至8000億元，但其中20%的企業將面臨出清。

在這場淘汰賽中，從業者心態呈現兩極分化：悲觀者感嘆黃金期已過，力求保本；樂觀者則積極求變，持續學習，在不斷增值中尋找新機。

從年初至今，寒意與暖流交織，從業者的焦慮、掙扎與創新共同勾勒出行業轉型的眾生相。正如某連鎖品牌創始人所言：“沒有絕望的市場，只有僵化的思維。活下來不是終點，而是新競爭的起點。”

于個人而言，唯有以專業對抗內卷，以價值穿透迷霧，以能力突破邊界，方能穿越周期，迎來真正的復蘇。