昨天美股開盤后，奈飛（Netflix）公司股價大漲，一舉突破1000美元/股大關，刷新歷史紀錄。

整個2024年，奈飛的業(yè)績可以用“一騎絕塵”來形容，全年營收390億美元，同比增長15.7%，全年凈利潤87億美元，同比增長61%。全年付費用戶凈增4100萬，達到3.02億。

奈飛的成功不僅為投資者們帶來了豐厚的回報，也給行業(yè)樹立了新的標桿。它在內容創(chuàng)新、用戶體驗和商業(yè)模式上的大膽嘗試,值得我們深入關注和思考。

我們不禁要問，為何奈飛能四次顛覆行業(yè)（DVD→流媒體→原創(chuàng)內容→全球化），而多數企業(yè)難逃“創(chuàng)新者的窘境”？

為了解答這個問題，今天我們從創(chuàng)新內核、創(chuàng)新引擎、企業(yè)文化土壤這三個方面，一起來深入了解奈飛的創(chuàng)新之道，并從中找到我們的實踐出路。

希望今天的內容，對你有所啟發(fā)。

一、創(chuàng)新內核：奈飛的兩大“反常識”法則

1.“夢之隊”邏輯：公司是競技團隊，而不是一個家庭

① 高人才密度：找到合適的人，并支付行業(yè)最高薪

奈飛創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁員的經歷。

2001年春，互聯網經濟泡沫破裂，大量互聯網公司倒閉。當時奈飛尚未盈利，為度過經濟寒冬，降低公司運營成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表現稍差的三分之一的員工。

結果，幾個月后的圣誕季，奈飛的DVD郵寄業(yè)務迅速增長，剩下的三分之二員工圓滿完成了任務，工作時間延長了，但所有人都表現出前所未有的高漲情緒。

為什么裁員后，公司氛圍會迅速好轉？怎樣把這種積極的正能量保持下去呢？哈斯廷斯通過思考逐漸意識到，原因在于裁員后公司只留下最能干的員工，人才密度提高了。

在一個真正人才濟濟的團隊里，每個人都很優(yōu)秀，他們會互相學習、互相激勵，工作表現也會迅速得到提升。

而一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效，也會強迫他人圍繞著這些員工開展工作，團隊討論的質量得不到保證，更嚴重的是，如果你允許他們繼續(xù)留在團隊，你是向團隊表明你接受平庸，這會導致問題更加嚴重。

哈斯廷斯認為，工作分成兩類：操作型和創(chuàng)造型。對于操作型工作，比如司機、窗戶清潔工等，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價值高出2-3倍，他們所能創(chuàng)造的價值是可衡量的，也是有限的。

所以，對于操作型工作，公司完全可以拿出平均工資就可以把公司運作得很好。但是奈飛大多數工作是創(chuàng)造型工作，依靠的是員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對于創(chuàng)造型工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕松超過普通員工高達10倍以上，創(chuàng)造的價值更是很有可能高出百倍。

所以，即使是在2003年奈飛還在手頭拮據、資金有限的階段，哈斯廷斯仍然決定要把資金花在“刀刃上”。奈飛招人時，對于軟件工程師等創(chuàng)造型工作遵循“精英原則”，會給有超強能力的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇傭十幾名或者更多表現平平的普通員工。

奈飛靠的就是一個高效率的優(yōu)秀員工代替很多普通的員工。事實證明，這種精簡團隊、提高人才密度的方式非常成功，奈飛的創(chuàng)新和產出速度突飛猛進。

奈飛內部強調“團隊文化”，而不是家庭文化。真正優(yōu)秀的團隊就像職業(yè)運動隊，每個隊員/員工既要個人能力突出，又要靈活配合，還要有團隊精神，把團隊利益置于個人利益之上，他們都明白比賽勝利的唯一途徑就是讓整個團隊獲得勝利。

所以，奈飛團隊管理者就好像是職業(yè)球隊的教練，在培養(yǎng)責任感、增強團隊凝聚力等方面要下大力氣，同時面對人員調整的決定時，要保證每個崗位都是最好的員工，無論這個決定是多么艱難的決定。

奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德也曾說： “提高人才密度與擁有“最好的學生”無關，它是指裝備起一支能解決特定問題的最好團隊。”

她曾經認為每一項工作都需要一名頂級球員。有一次她和一群創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 們共進晚餐，其中一位CEO對她說：

“你說的并不對，并不是每個工作都要有好的員工。比如你不會想要一個非常聰明，準確，注重細節(jié)的人為你做工資——這樣的話就會讓工資核算變得很糟糕，財務的人員會討厭你。我的意思是，匹配是最重要的，每一份工作都應該有一個有強烈愿望把工作做好的人。”

由此，她得出一個結論：雇傭高匹配的人，才能組成高人才密度的團隊。

每一個員工，只要合適，都是對的人。不要只想著匹配今天的工作，要為明天要做的事情而努力，為未來而建立團隊。

② 適用于所有人的“留人測試”

當奈飛的主管決定要不要裁人時，會做一個“員工留任測試”：如果有人打算明天辭職，你會不會勸TA改變主意？還是說你會接受TA的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？

如果是第二種情況，主管可以辭退這名員工，給TA一筆高額的遣散費，然后立刻尋找一名你想要的精英。

“員工留任測試”適用于公司每個人。哈斯廷斯多次辭退和自己一起肩并肩走過來的元老員工和高管，包括奈飛的聯合創(chuàng)始人馬克·倫多夫，前首席人力資源官帕蒂·麥考德。

隨著奈飛的快速發(fā)展，聯合創(chuàng)始人馬克·倫多夫意識到奈飛需要一位經驗豐富、有遠見、有果斷力并且創(chuàng)業(yè)經營豐富的領導者，來應對激烈的競爭和挑戰(zhàn)，顯然哈斯廷斯比自己更適合擔任CEO，所以他退出，做自己更擅長的產品開發(fā)相關的工作。

帕蒂·麥克德和哈斯廷斯在奈飛共事14年，隨著奈飛國際化進程的開展，兩人都認為，也許注入新鮮血液會讓奈飛發(fā)展得更好，于是她也選擇離開奈飛。

這兩位重量級高管的離開，都和哈斯廷斯取得了共識，而且離開奈飛后，兩人依舊是哈斯廷斯的好友。

2.“人比流程更重要”：自由與責任的平衡

① 無休假制度、無費用管控：只招成年人

看到這里，有些人可能會說：“這不是廢話嗎？哪家公司會招童工啊！”我們需要明白，在這里“成年人”的反義詞是“巨嬰”。

“巨嬰”是前些年的網絡流行語，指的是雖然生理上已經成年，但是心智依然停留在幼兒階段，極不成熟的人。

在我們的職場中，有很多這樣的“巨嬰”，他們一般表現為：工作挑挑揀揀，總覺得自己應被照顧；遇到困難，要么依賴心理過重，等待他人決策，要么怨天尤人，逃避責任；遭遇失敗和矛盾，總是指責他人，而不反思自己……

面對這種“巨嬰”，奈飛的做法很簡單：對不起，我們只招成年人。

很多公司的低效率和失敗，就是因為花了太多時間去和一些思想幼稚、任性沖動的員工打交道，投入太多時間和精力教育員工不撒謊、不遲到早退、要承擔交付結果的責任。如果是一個心智成熟的人，這些都不該是問題。

“成年人”，不僅是年紀上的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟。

奈飛給予員工充分信任，認為規(guī)章制度反而會限制“成年人”的工作，于是取消了休假和報銷差旅，任何人可以自由決定休假的時間和選擇航班。

比如你近期需要休假，可以提前將自己的工作安排好，就可以自主休假。奈飛相信員工會對自己的時間負責。

又比如，你不得不乘坐紅眼航班，但是第二天你有一個重要的會議，這時候你就可以選擇商務艙。奈飛相信員工會為公司的成本與工作效率之間做出平衡。

② 情景管理：提供充分信息，讓員工自主決策

哈斯廷斯提醒我們，想要真正實現“減少管控、情景管理”，還有一個前提條件：松散耦合，認知一致。

那什么是“松散耦合”機制？這是軟件行業(yè)的術語，描述一種系統(tǒng)設計，系統(tǒng)中各個模塊沒有那么緊密聯系，靈活性強，只改動特定的模塊就會解決問題，而且不會影響系統(tǒng)其它部分。

松散耦合型機制適合追求創(chuàng)新和靈活的創(chuàng)業(yè)型公司和創(chuàng)新性業(yè)務，分散決策權，靈活解決問題，減少部門之間的溝通牽扯。這種機制很適合取消管控、情景管理。

奈飛采取的就是“知情指揮”模式的松散耦合型公司。

公司決策制定權高度分散，集中控制的流程、規(guī)則或政策很少，這就給了員工極大的自由度，提高了部門的靈活性，加快了整個公司的決策速度。

但松散耦合的決策機制也有一個危險，缺乏一致性的風險很高。沒有嚴密的規(guī)則、流程控制，誰能保證不會有個別部門或者員工為了降低成本而降低產品質量，甚至無視員工和公司的合法權益？

所以，只有松散耦合機制，還不能夠實行有效的情景管理，還需要一個前提條件：團隊認知一致。

為了做到“認知一致”，哈斯廷斯采取了多種方法來設定重要情景，確保團隊認知一致對準“北極星”：建立一家適應性強且靈活高效的公司，無論是面對突如其來的發(fā)展機遇還是商業(yè)條件改變，我們都能快速適應。

理解了這個“北極星”，我們才明白為什么奈飛內部做業(yè)務前瞻性規(guī)劃時會強調不做長期規(guī)劃，比如年度規(guī)劃。在奈飛看來，保持靈活性和適應性的重要性遠遠大于規(guī)劃和預測業(yè)務發(fā)展。

為了做到這一點，奈飛每年召集全球分公司的主管及以上級別的員工（約占全體員工總數的10%）開業(yè)務回顧會議，對每一項業(yè)務進行一個議題討論：“為了保持靈活性，我們應該看多遠”，確保公司所有管理人員在認識上達成一致。

至于如何實現目標，不需要所有部門按相同方式進行，但需要確保所有人都朝著已給方向努力。

同時，哈斯廷斯每年有25%的時間花在跟管理者會談上，了解當前團隊認識一致的程度究竟有多高。

比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五個級別）有30分鐘的會面，一年的會面時長共有250小時左右；每個季度他會和每位副總裁（比CEO低兩到三個級別）進行1小時會談，一年會談時長共有500小時左右。

二、奈飛是怎樣打造企業(yè)文化的？

1.奈飛的企業(yè)文化不是一蹴而就的

當年《奈飛企業(yè)文化手冊》廣為流傳，很多公司通過 PPT 了解到了奈飛的組織文化，他們也想建立像奈飛一樣的文化。

但奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德告訴他們，建設奈飛文化花費了10年，文件只是對這個過程的描述，呈現了奈飛團隊珍視和期待的行為與關系，并不是什么一蹴而就的靈感。

不同階段的公司面臨不同的訴求。奈飛文化其實重寫了六次，因為團隊意識到，從初創(chuàng)公司到一家大型公司，從信息分發(fā)公司到技術公司再到原創(chuàng)公司，奈飛對人的期待是不同的。

這是一個持續(xù)的過程，現在的奈飛仍然在經歷，仍然在持續(xù)學習。

所以，一家公司不應該從組建什么樣的團隊和文化開始，而是要先弄清楚你的客戶是誰，產品是什么，想要做成什么樣事情。然后才是怎樣做這個事情，你需要匹配什么樣的人來完成這些工作。

2.提高“企業(yè)坦誠度”：用積極的態(tài)度說出真實的想法

哈斯廷斯認為，領導者要開始提高企業(yè)坦誠度，要讓員工以積極的態(tài)度說出真實的想法。優(yōu)秀的員工養(yǎng)成這種坦誠反饋的習慣，就能更好更高效地完成工作，同時對彼此負責，為下一步精簡管理、減少對傳統(tǒng)管控的依賴打下基礎。

要想培養(yǎng)坦誠溝通的文化，很多人以為企業(yè)領導者要以身作則，先向員工做出反饋。但奈飛堅持第一步應該是讓員工學會向領導者坦誠地反饋。

因為領導向員工提出反饋是相對容易的，而讓員工向領導者坦誠提出反饋，就比較困難了。一個人在組織中地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得見的錯誤。

為了做到這點，奈飛對內部的經理提出了2個要求：

第一，經理必須不斷地向員工征求反饋，并把接受員工的反饋列為與員工一對一的會談的第一項內容或者最后一項內容，以便能夠和業(yè)務討論分開進行。

第二，經理收到員工的反饋時，在態(tài)度上必須做出“認同提示”，比如做出點頭、握手等肯定的態(tài)度，或者當眾贊賞反饋者的反饋意見，讓員工感覺可以安全地向領導者提出反饋。員工向領導提出反饋時都會存在擔憂心理，“領導會不會記仇？”，所以為了鼓勵員工反饋，領導要表現出認同。

用4A反饋原則，指導員工有效反饋：

僅靠大力提倡坦誠反饋是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切，還需要讓團隊明白何為正確的反饋、什么是錯誤的反饋。

奈飛總結了一個“4A原則”，解釋什么樣的反饋才是有效的反饋，并且對員工進行培訓，學會正確地給予和接受反饋。

提供反饋時，目的在于幫助（Aim to assist）。反饋者應清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處，而不是對自己有什么好處。

反饋具有可行性（Actionable）。反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。

接受反饋時，要感激與贊賞（Appreciate）。因為我們受到批評時都會本能的為自己辯護，奈飛鼓勵并訓練員工有意識地反抗這種本能，尤其是領導者，要以欣賞和感激的心態(tài)面對負面反饋。

接受或拒絕（Accept or discard）。收到反饋時，你需要認真傾聽，認真思考，但不是每條反饋都是要求你照辦的。反饋者和接受反饋的人都必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋接收者。

如果反饋者認同這條反饋內容可以幫助團隊和公司變得更好，TA可以接受；反之，反饋者可以不認同，但依然需要認真傾聽，認真思考，并表示感激和贊賞。

三、創(chuàng)新引擎：模式與全球化

1.模式進化：從郵寄DVD到原創(chuàng)劇集

奈飛讓用戶按月或者是按年付費，沒有滯納金，在線預訂自己想看的任何電影，奈飛郵寄DVD到家。

但奈飛真正改變游戲規(guī)則的，是2007年推出的流媒體服務。讓Netflix絕對做出“All in”流媒體決定的，是因為2012年它被內容方在背后插了一刀：那年9月，和Netflix合作滿四年的美國有線電視公司Starz，突然宣布停止與Netflix的合作。

挨了一刀的奈飛，明白了一個道理： 如果只是播放其他影視公司的作品，奈飛就相當于一個渠道商，沒什么議價能力，如果哪天幾大巨頭聯合起來“絞殺”，那么奈飛將毫無還手之力。

2013年推出的《紙牌屋》成為奈飛的首個原創(chuàng)大熱劇集，也標志著“流媒體+原創(chuàng)內容”模式正式確立。2016年奈飛的節(jié)目甚至得到了第68屆艾美獎的54項提名。

趁勝追擊的奈飛繼續(xù)發(fā)布了了幾個粉絲最愛的劇集的續(xù)集，包括熱門懷舊恐怖片《怪奇物語》的第二季、反烏托邦科幻劇《黑鏡》的新劇集，以及熱門歷史劇《王冠》的第二季。這時候的奈飛成為了流媒體領域的霸主。

2.全球化“煤老板”模式：本土故事，全球發(fā)行

在文藝界有個段子：電影的導演都喜歡“煤老板”，因為他們深知自己對審美和內容一無所知，他們也懂什么叫“安全生產”，所以他們只給錢，不添亂。

現在的奈飛，走的就是這條“國際煤老板”之路。

它現在是韓國內容產業(yè)最大的金主之一，由于奈飛押注的成功，導致韓國影視產業(yè)近年來逐漸由電影向劇集傾斜，從業(yè)者紛紛“下海”拍劇，大銀幕上一度出現片荒。

2024年12月，奈飛改編加西亞·馬爾克斯的《百年孤獨》正式上線。這部全球文學史上的經典杰作，被認為是最難被改編的小說之一，此前從未被拍成影視劇。而Netflix投入重金，使用哥倫比亞本土的導演和演員，純西班牙語拍攝，上線第一天就在“爛番茄”上取得破紀錄的100%專業(yè)好評率。

奈飛的這一招可以用12個字來總結：美國資本，本土制作，全球市場。

過去美國的做法是：拍美國故事，給全世界看。

但是從2016年以來，美國自己啟動了“逆全球化”浪潮，以及內部的撕裂和極化，全球觀眾對“美國故事”的好感程度是一年不如一年。

好萊塢確立了半個世紀的這套依靠巨資投入、明星加盟、科技賦能、重金宣發(fā)、全球放映、賣座續(xù)集、衍生品撈金的夢幻鏈條，注定在一個“逆全球化”和的時代，將會被持續(xù)地削弱。

后來，奈飛開始探索一條不一樣的道路，那就是“拍全世界故事，給全世界看”，但是因為思路還是沒打開，于是拍出了《馬可波羅》這種不倫不類的大雜燴。上來就走了一條彎路。

問題出在哪里？

因為奈飛在一開始繼承了好萊塢的“優(yōu)良傳統(tǒng)”——拍任何國家的故事，都是一股美國味兒。換句話說，創(chuàng)意的主導權不在外國人手里，即便是拍外國的故事，但還是由“美國人的思維”主導。

最終，奈飛摸著好萊塢過河，探索出了一條最佳路線，那就是——踏踏實實當一個煤老板。

爆紅劇集《王國》的編劇說過一句話：“奈飛從不發(fā)表任何意見，只給錢。”

奈飛一飛沖天的股價證明了“美國資本，本土制作，全球市場。”這個策略是正確的。

結語

從奈飛的故事，我們可以看到，一家卓越公司的本質是同時實現組織進化和模式創(chuàng)新。

此刻正在讀這篇文章的你，不妨問問團隊：我們的模式有哪些創(chuàng)新？我們的企業(yè)文化是領先于時代，還是已經成了“老古董”？

奈飛的企業(yè)文化創(chuàng)新，真的可以拿來就用嗎？當然不是。

奈飛的企業(yè)文化脫胎于西方文化，而東方傳統(tǒng)文化往往更注重穩(wěn)定與和諧，所以我們在學習和應用奈飛文化創(chuàng)新的時候，也要注意結合本土實際情況進行調整。

比如，我們可以在集體框架里面賦予一些個體自主權，通過“成果導向管理”，替代傳統(tǒng)的KPI考核，平衡集體目標與個人創(chuàng)新空間。

我們雖然不能照搬奈飛的透明文化，但是我們可以逐步推行“有限透明”，定期公開公司戰(zhàn)略進展和經營狀況，鼓勵不同部門之間的信息共享，通過匿名反饋工具或者“裸心會”等方法，逐步培養(yǎng)坦誠開放的溝通氛圍。

最重要的是：坦誠溝通。這是團隊協(xié)作的第一性原理，是全部問題，也是所有答案。

企業(yè)的成功沒有標準答案，但進化慢的企業(yè)，哪怕是巨人，也會在歷史車輪的碾壓之下，灰飛煙滅。創(chuàng)新，才是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒主題。在當下，更是如此。