昨天美股開盤后，奈飛（Netflix）公司股價大漲，一舉突破1000美元/股大關，刷新歷史紀錄。

整個2024年，奈飛的業(yè)績可以用“一騎絕塵”來形容，全年營收390億美元，同比增長15.7%，全年凈利潤87億美元，同比增長61%。全年付費用戶凈增4100萬，達到3.02億。

奈飛的成功不僅為投資者們帶來了豐厚的回報，也給行業(yè)樹立了新的標桿。它在內(nèi)容創(chuàng)新、用戶體驗和商業(yè)模式上的大膽嘗試,值得我們深入關注和思考。

我們不禁要問，為何奈飛能四次顛覆行業(yè)（DVD→流媒體→原創(chuàng)內(nèi)容→全球化），而多數(shù)企業(yè)難逃“創(chuàng)新者的窘境”？

為了解答這個問題，今天我們從創(chuàng)新內(nèi)核、創(chuàng)新引擎、企業(yè)文化土壤這三個方面，一起來深入了解奈飛的創(chuàng)新之道，并從中找到我們的實踐出路。

希望今天的內(nèi)容，對你有所啟發(fā)。

一、創(chuàng)新內(nèi)核：奈飛的兩大“反常識”法則

1.“夢之隊”邏輯：公司是競技團隊，而不是一個家庭

① 高人才密度：找到合適的人，并支付行業(yè)最高薪

奈飛創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁員的經(jīng)歷。

2001年春，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破裂，大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。當時奈飛尚未盈利，為度過經(jīng)濟寒冬，降低公司運營成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表現(xiàn)稍差的三分之一的員工。

結(jié)果，幾個月后的圣誕季，奈飛的DVD郵寄業(yè)務迅速增長，剩下的三分之二員工圓滿完成了任務，工作時間延長了，但所有人都表現(xiàn)出前所未有的高漲情緒。

為什么裁員后，公司氛圍會迅速好轉(zhuǎn)？怎樣把這種積極的正能量保持下去呢？哈斯廷斯通過思考逐漸意識到，原因在于裁員后公司只留下最能干的員工，人才密度提高了。

在一個真正人才濟濟的團隊里，每個人都很優(yōu)秀，他們會互相學習、互相激勵，工作表現(xiàn)也會迅速得到提升。

而一個團隊只要有一兩個表現(xiàn)欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效，也會強迫他人圍繞著這些員工開展工作，團隊討論的質(zhì)量得不到保證，更嚴重的是，如果你允許他們繼續(xù)留在團隊，你是向團隊表明你接受平庸，這會導致問題更加嚴重。

哈斯廷斯認為，工作分成兩類：操作型和創(chuàng)造型。對于操作型工作，比如司機、窗戶清潔工等，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價值高出2-3倍，他們所能創(chuàng)造的價值是可衡量的，也是有限的。

所以，對于操作型工作，公司完全可以拿出平均工資就可以把公司運作得很好。但是奈飛大多數(shù)工作是創(chuàng)造型工作，依靠的是員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對于創(chuàng)造型工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕松超過普通員工高達10倍以上，創(chuàng)造的價值更是很有可能高出百倍。

所以，即使是在2003年奈飛還在手頭拮據(jù)、資金有限的階段，哈斯廷斯仍然決定要把資金花在“刀刃上”。奈飛招人時，對于軟件工程師等創(chuàng)造型工作遵循“精英原則”，會給有超強能力的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇傭十幾名或者更多表現(xiàn)平平的普通員工。

奈飛靠的就是一個高效率的優(yōu)秀員工代替很多普通的員工。事實證明，這種精簡團隊、提高人才密度的方式非常成功，奈飛的創(chuàng)新和產(chǎn)出速度突飛猛進。

奈飛內(nèi)部強調(diào)“團隊文化”，而不是家庭文化。真正優(yōu)秀的團隊就像職業(yè)運動隊，每個隊員/員工既要個人能力突出，又要靈活配合，還要有團隊精神，把團隊利益置于個人利益之上，他們都明白比賽勝利的唯一途徑就是讓整個團隊獲得勝利。

所以，奈飛團隊管理者就好像是職業(yè)球隊的教練，在培養(yǎng)責任感、增強團隊凝聚力等方面要下大力氣，同時面對人員調(diào)整的決定時，要保證每個崗位都是最好的員工，無論這個決定是多么艱難的決定。

奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德也曾說： “提高人才密度與擁有“最好的學生”無關，它是指裝備起一支能解決特定問題的最好團隊。”

她曾經(jīng)認為每一項工作都需要一名頂級球員。有一次她和一群創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 們共進晚餐，其中一位CEO對她說：

“你說的并不對，并不是每個工作都要有好的員工。比如你不會想要一個非常聰明，準確，注重細節(jié)的人為你做工資——這樣的話就會讓工資核算變得很糟糕，財務的人員會討厭你。我的意思是，匹配是最重要的，每一份工作都應該有一個有強烈愿望把工作做好的人。”

由此，她得出一個結(jié)論：雇傭高匹配的人，才能組成高人才密度的團隊。

每一個員工，只要合適，都是對的人。不要只想著匹配今天的工作，要為明天要做的事情而努力，為未來而建立團隊。

② 適用于所有人的“留人測試”

當奈飛的主管決定要不要裁人時，會做一個“員工留任測試”：如果有人打算明天辭職，你會不會勸TA改變主意？還是說你會接受TA的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？

如果是第二種情況，主管可以辭退這名員工，給TA一筆高額的遣散費，然后立刻尋找一名你想要的精英。

“員工留任測試”適用于公司每個人。哈斯廷斯多次辭退和自己一起肩并肩走過來的元老員工和高管，包括奈飛的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫，前首席人力資源官帕蒂·麥考德。

隨著奈飛的快速發(fā)展，聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫意識到奈飛需要一位經(jīng)驗豐富、有遠見、有果斷力并且創(chuàng)業(yè)經(jīng)營豐富的領導者，來應對激烈的競爭和挑戰(zhàn)，顯然哈斯廷斯比自己更適合擔任CEO，所以他退出，做自己更擅長的產(chǎn)品開發(fā)相關的工作。

帕蒂·麥克德和哈斯廷斯在奈飛共事14年，隨著奈飛國際化進程的開展，兩人都認為，也許注入新鮮血液會讓奈飛發(fā)展得更好，于是她也選擇離開奈飛。

這兩位重量級高管的離開，都和哈斯廷斯取得了共識，而且離開奈飛后，兩人依舊是哈斯廷斯的好友。

2.“人比流程更重要”：自由與責任的平衡

① 無休假制度、無費用管控：只招成年人

看到這里，有些人可能會說：“這不是廢話嗎？哪家公司會招童工?。?rdquo;我們需要明白，在這里“成年人”的反義詞是“巨嬰”。

“巨嬰”是前些年的網(wǎng)絡流行語，指的是雖然生理上已經(jīng)成年，但是心智依然停留在幼兒階段，極不成熟的人。

在我們的職場中，有很多這樣的“巨嬰”，他們一般表現(xiàn)為：工作挑挑揀揀，總覺得自己應被照顧；遇到困難，要么依賴心理過重，等待他人決策，要么怨天尤人，逃避責任；遭遇失敗和矛盾，總是指責他人，而不反思自己……

面對這種“巨嬰”，奈飛的做法很簡單：對不起，我們只招成年人。

很多公司的低效率和失敗，就是因為花了太多時間去和一些思想幼稚、任性沖動的員工打交道，投入太多時間和精力教育員工不撒謊、不遲到早退、要承擔交付結(jié)果的責任。如果是一個心智成熟的人，這些都不該是問題。

“成年人”，不僅是年紀上的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟。

奈飛給予員工充分信任，認為規(guī)章制度反而會限制“成年人”的工作，于是取消了休假和報銷差旅，任何人可以自由決定休假的時間和選擇航班。

比如你近期需要休假，可以提前將自己的工作安排好，就可以自主休假。奈飛相信員工會對自己的時間負責。

又比如，你不得不乘坐紅眼航班，但是第二天你有一個重要的會議，這時候你就可以選擇商務艙。奈飛相信員工會為公司的成本與工作效率之間做出平衡。

② 情景管理：提供充分信息，讓員工自主決策

哈斯廷斯提醒我們，想要真正實現(xiàn)“減少管控、情景管理”，還有一個前提條件：松散耦合，認知一致。

那什么是“松散耦合”機制？這是軟件行業(yè)的術語，描述一種系統(tǒng)設計，系統(tǒng)中各個模塊沒有那么緊密聯(lián)系，靈活性強，只改動特定的模塊就會解決問題，而且不會影響系統(tǒng)其它部分。

松散耦合型機制適合追求創(chuàng)新和靈活的創(chuàng)業(yè)型公司和創(chuàng)新性業(yè)務，分散決策權(quán)，靈活解決問題，減少部門之間的溝通牽扯。這種機制很適合取消管控、情景管理。

奈飛采取的就是“知情指揮”模式的松散耦合型公司。

公司決策制定權(quán)高度分散，集中控制的流程、規(guī)則或政策很少，這就給了員工極大的自由度，提高了部門的靈活性，加快了整個公司的決策速度。

但松散耦合的決策機制也有一個危險，缺乏一致性的風險很高。沒有嚴密的規(guī)則、流程控制，誰能保證不會有個別部門或者員工為了降低成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至無視員工和公司的合法權(quán)益？

所以，只有松散耦合機制，還不能夠?qū)嵭杏行У那榫肮芾恚€需要一個前提條件：團隊認知一致。

為了做到“認知一致”，哈斯廷斯采取了多種方法來設定重要情景，確保團隊認知一致對準“北極星”：建立一家適應性強且靈活高效的公司，無論是面對突如其來的發(fā)展機遇還是商業(yè)條件改變，我們都能快速適應。

理解了這個“北極星”，我們才明白為什么奈飛內(nèi)部做業(yè)務前瞻性規(guī)劃時會強調(diào)不做長期規(guī)劃，比如年度規(guī)劃。在奈飛看來，保持靈活性和適應性的重要性遠遠大于規(guī)劃和預測業(yè)務發(fā)展。

為了做到這一點，奈飛每年召集全球分公司的主管及以上級別的員工（約占全體員工總數(shù)的10%）開業(yè)務回顧會議，對每一項業(yè)務進行一個議題討論：“為了保持靈活性，我們應該看多遠”，確保公司所有管理人員在認識上達成一致。

至于如何實現(xiàn)目標，不需要所有部門按相同方式進行，但需要確保所有人都朝著已給方向努力。

同時，哈斯廷斯每年有25%的時間花在跟管理者會談上，了解當前團隊認識一致的程度究竟有多高。

比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五個級別）有30分鐘的會面，一年的會面時長共有250小時左右；每個季度他會和每位副總裁（比CEO低兩到三個級別）進行1小時會談，一年會談時長共有500小時左右。

二、奈飛是怎樣打造企業(yè)文化的？

1.奈飛的企業(yè)文化不是一蹴而就的

當年《奈飛企業(yè)文化手冊》廣為流傳，很多公司通過 PPT 了解到了奈飛的組織文化，他們也想建立像奈飛一樣的文化。

但奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德告訴他們，建設奈飛文化花費了10年，文件只是對這個過程的描述，呈現(xiàn)了奈飛團隊珍視和期待的行為與關系，并不是什么一蹴而就的靈感。

不同階段的公司面臨不同的訴求。奈飛文化其實重寫了六次，因為團隊意識到，從初創(chuàng)公司到一家大型公司，從信息分發(fā)公司到技術公司再到原創(chuàng)公司，奈飛對人的期待是不同的。

這是一個持續(xù)的過程，現(xiàn)在的奈飛仍然在經(jīng)歷，仍然在持續(xù)學習。

所以，一家公司不應該從組建什么樣的團隊和文化開始，而是要先弄清楚你的客戶是誰，產(chǎn)品是什么，想要做成什么樣事情。然后才是怎樣做這個事情，你需要匹配什么樣的人來完成這些工作。

2.提高“企業(yè)坦誠度”：用積極的態(tài)度說出真實的想法

哈斯廷斯認為，領導者要開始提高企業(yè)坦誠度，要讓員工以積極的態(tài)度說出真實的想法。優(yōu)秀的員工養(yǎng)成這種坦誠反饋的習慣，就能更好更高效地完成工作，同時對彼此負責，為下一步精簡管理、減少對傳統(tǒng)管控的依賴打下基礎。

要想培養(yǎng)坦誠溝通的文化，很多人以為企業(yè)領導者要以身作則，先向員工做出反饋。但奈飛堅持第一步應該是讓員工學會向領導者坦誠地反饋。

因為領導向員工提出反饋是相對容易的，而讓員工向領導者坦誠提出反饋，就比較困難了。一個人在組織中地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得見的錯誤。

為了做到這點，奈飛對內(nèi)部的經(jīng)理提出了2個要求：

第一，經(jīng)理必須不斷地向員工征求反饋，并把接受員工的反饋列為與員工一對一的會談的第一項內(nèi)容或者最后一項內(nèi)容，以便能夠和業(yè)務討論分開進行。

第二，經(jīng)理收到員工的反饋時，在態(tài)度上必須做出“認同提示”，比如做出點頭、握手等肯定的態(tài)度，或者當眾贊賞反饋者的反饋意見，讓員工感覺可以安全地向領導者提出反饋。員工向領導提出反饋時都會存在擔憂心理，“領導會不會記仇？”，所以為了鼓勵員工反饋，領導要表現(xiàn)出認同。

用4A反饋原則，指導員工有效反饋：

僅靠大力提倡坦誠反饋是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切，還需要讓團隊明白何為正確的反饋、什么是錯誤的反饋。

奈飛總結(jié)了一個“4A原則”，解釋什么樣的反饋才是有效的反饋，并且對員工進行培訓，學會正確地給予和接受反饋。

提供反饋時，目的在于幫助（Aim to assist）。反饋者應清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處，而不是對自己有什么好處。

反饋具有可行性（Actionable）。反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。

接受反饋時，要感激與贊賞（Appreciate）。因為我們受到批評時都會本能的為自己辯護，奈飛鼓勵并訓練員工有意識地反抗這種本能，尤其是領導者，要以欣賞和感激的心態(tài)面對負面反饋。

接受或拒絕（Accept or discard）。收到反饋時，你需要認真傾聽，認真思考，但不是每條反饋都是要求你照辦的。反饋者和接受反饋的人都必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋接收者。

如果反饋者認同這條反饋內(nèi)容可以幫助團隊和公司變得更好，TA可以接受；反之，反饋者可以不認同，但依然需要認真傾聽，認真思考，并表示感激和贊賞。

三、創(chuàng)新引擎：模式與全球化

1.模式進化：從郵寄DVD到原創(chuàng)劇集

奈飛讓用戶按月或者是按年付費，沒有滯納金，在線預訂自己想看的任何電影，奈飛郵寄DVD到家。

但奈飛真正改變游戲規(guī)則的，是2007年推出的流媒體服務。讓Netflix絕對做出“All in”流媒體決定的，是因為2012年它被內(nèi)容方在背后插了一刀：那年9月，和Netflix合作滿四年的美國有線電視公司Starz，突然宣布停止與Netflix的合作。

挨了一刀的奈飛，明白了一個道理： 如果只是播放其他影視公司的作品，奈飛就相當于一個渠道商，沒什么議價能力，如果哪天幾大巨頭聯(lián)合起來“絞殺”，那么奈飛將毫無還手之力。

2013年推出的《紙牌屋》成為奈飛的首個原創(chuàng)大熱劇集，也標志著“流媒體+原創(chuàng)內(nèi)容”模式正式確立。2016年奈飛的節(jié)目甚至得到了第68屆艾美獎的54項提名。

趁勝追擊的奈飛繼續(xù)發(fā)布了了幾個粉絲最愛的劇集的續(xù)集，包括熱門懷舊恐怖片《怪奇物語》的第二季、反烏托邦科幻劇《黑鏡》的新劇集，以及熱門歷史劇《王冠》的第二季。這時候的奈飛成為了流媒體領域的霸主。

2.全球化“煤老板”模式：本土故事，全球發(fā)行

在文藝界有個段子：電影的導演都喜歡“煤老板”，因為他們深知自己對審美和內(nèi)容一無所知，他們也懂什么叫“安全生產(chǎn)”，所以他們只給錢，不添亂。

現(xiàn)在的奈飛，走的就是這條“國際煤老板”之路。

它現(xiàn)在是韓國內(nèi)容產(chǎn)業(yè)最大的金主之一，由于奈飛押注的成功，導致韓國影視產(chǎn)業(yè)近年來逐漸由電影向劇集傾斜，從業(yè)者紛紛“下海”拍劇，大銀幕上一度出現(xiàn)片荒。

2024年12月，奈飛改編加西亞·馬爾克斯的《百年孤獨》正式上線。這部全球文學史上的經(jīng)典杰作，被認為是最難被改編的小說之一，此前從未被拍成影視劇。而Netflix投入重金，使用哥倫比亞本土的導演和演員，純西班牙語拍攝，上線第一天就在“爛番茄”上取得破紀錄的100%專業(yè)好評率。

奈飛的這一招可以用12個字來總結(jié)：美國資本，本土制作，全球市場。

過去美國的做法是：拍美國故事，給全世界看。

但是從2016年以來，美國自己啟動了“逆全球化”浪潮，以及內(nèi)部的撕裂和極化，全球觀眾對“美國故事”的好感程度是一年不如一年。

好萊塢確立了半個世紀的這套依靠巨資投入、明星加盟、科技賦能、重金宣發(fā)、全球放映、賣座續(xù)集、衍生品撈金的夢幻鏈條，注定在一個“逆全球化”和的時代，將會被持續(xù)地削弱。

后來，奈飛開始探索一條不一樣的道路，那就是“拍全世界故事，給全世界看”，但是因為思路還是沒打開，于是拍出了《馬可波羅》這種不倫不類的大雜燴。上來就走了一條彎路。

問題出在哪里？

因為奈飛在一開始繼承了好萊塢的“優(yōu)良傳統(tǒng)”——拍任何國家的故事，都是一股美國味兒。換句話說，創(chuàng)意的主導權(quán)不在外國人手里，即便是拍外國的故事，但還是由“美國人的思維”主導。

最終，奈飛摸著好萊塢過河，探索出了一條最佳路線，那就是——踏踏實實當一個煤老板。

爆紅劇集《王國》的編劇說過一句話：“奈飛從不發(fā)表任何意見，只給錢。”

奈飛一飛沖天的股價證明了“美國資本，本土制作，全球市場。”這個策略是正確的。

結(jié)語

從奈飛的故事，我們可以看到，一家卓越公司的本質(zhì)是同時實現(xiàn)組織進化和模式創(chuàng)新。

此刻正在讀這篇文章的你，不妨問問團隊：我們的模式有哪些創(chuàng)新？我們的企業(yè)文化是領先于時代，還是已經(jīng)成了“老古董”？

奈飛的企業(yè)文化創(chuàng)新，真的可以拿來就用嗎？當然不是。

奈飛的企業(yè)文化脫胎于西方文化，而東方傳統(tǒng)文化往往更注重穩(wěn)定與和諧，所以我們在學習和應用奈飛文化創(chuàng)新的時候，也要注意結(jié)合本土實際情況進行調(diào)整。

比如，我們可以在集體框架里面賦予一些個體自主權(quán)，通過“成果導向管理”，替代傳統(tǒng)的KPI考核，平衡集體目標與個人創(chuàng)新空間。

我們雖然不能照搬奈飛的透明文化，但是我們可以逐步推行“有限透明”，定期公開公司戰(zhàn)略進展和經(jīng)營狀況，鼓勵不同部門之間的信息共享，通過匿名反饋工具或者“裸心會”等方法，逐步培養(yǎng)坦誠開放的溝通氛圍。

最重要的是：坦誠溝通。這是團隊協(xié)作的第一性原理，是全部問題，也是所有答案。

企業(yè)的成功沒有標準答案，但進化慢的企業(yè)，哪怕是巨人，也會在歷史車輪的碾壓之下，灰飛煙滅。創(chuàng)新，才是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒主題。在當下，更是如此。