擁有一百多年歷史的全球運(yùn)動(dòng)品牌銳步，被曝出即將再度改換門庭，轉(zhuǎn)投中國(guó)公司的懷抱。

8月初有傳言稱，安踏即將收購(gòu)銳步。安踏方面隨后回應(yīng)稱，“以官方發(fā)布的信息為準(zhǔn)”。

銳步的前身可以追溯到1895年成立的福斯特跑鞋，上世紀(jì)六十年代更名為銳步，巔峰時(shí)期曾是全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌。但過去二十年間，銳步在阿迪、耐克的擠壓下每況愈下，去年市場(chǎng)份額已不足1.5%，如今又陷入將被收購(gòu)的傳聞。

銳步的困局，是許多老品牌難以抵擋行業(yè)巨頭、陷入困境的一個(gè)縮影。國(guó)外如此，國(guó)內(nèi)同樣如此。

例如，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)中，安踏是過去十年的最大贏家，凈利潤(rùn)翻了9倍，還通過收購(gòu)FILA、亞瑪芬體育，將年?duì)I收做到全球前三。它與李寧、特步、361°組成了本土Big 4，共同占據(jù)大部分市場(chǎng)。

巨頭之下，一些同屬晉江系的品牌盡管同樣起步很早，如今卻只能困在區(qū)域市場(chǎng)，甚至只能靠給別人代工賺點(diǎn)夾縫中的錢。

又比如，在液態(tài)奶市場(chǎng)，蒙牛、伊利兩大巨頭長(zhǎng)期占據(jù)半壁江山，第二梯隊(duì)的光明、三元等也分別擁有相對(duì)穩(wěn)固的基本盤。但在更往下的市場(chǎng)中，一些扎根于區(qū)域市場(chǎng)的老品牌，比如寧夏的金河乳業(yè)，曾承受著越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

與二十年前相比，各行各業(yè)的老品牌，在對(duì)抗頭部玩家時(shí)都顯得愈發(fā)吃力。

這一方面是由于他們身處廣義上的傳統(tǒng)行業(yè)，比如服飾鞋履、飲料、日化等。經(jīng)過數(shù)十年乃至上百年的演進(jìn)和迭代后，這些行業(yè)的經(jīng)營(yíng)手法基本趨同，不同企業(yè)拼的是品牌、資金和供應(yīng)鏈能力。而在這方面，頭部玩家的優(yōu)勢(shì)會(huì)隨著時(shí)間推移而不斷積累，老品牌卻很難硬碰硬。

另一方面，在一個(gè)成熟行業(yè)中，市場(chǎng)蛋糕的增長(zhǎng)愈發(fā)緩慢乃至停滯。在“二八法則”下，頭部玩家本來就拿走了大多數(shù)銷售額和利潤(rùn)；這帶動(dòng)頭部企業(yè)，有了更強(qiáng)的實(shí)力和野心去擴(kuò)充市場(chǎng)份額。。這也意味著，一旦新客減少，沒能躋身頭部的老品牌，往往會(huì)第一個(gè)感受到行業(yè)的寒意。

面對(duì)危局，老品牌都在努力自救。把生意從線下搬到線上，將電商培育為第二增長(zhǎng)曲線，是他們的共同選擇。

然而，電商早已走過了野蠻生長(zhǎng)的紅利期；老品牌開網(wǎng)店，面臨成本高、獲客難、流量貴等一系列挑戰(zhàn)。一些企業(yè)在機(jī)緣巧合下，吃到了“潑天流量”，比如白象、鴻星爾克、郁美凈等；但大部分老品牌并不具備“原地出道”、轉(zhuǎn)型為網(wǎng)紅品牌的機(jī)緣和能力。

更何況，許多品牌雖然年頭久，但長(zhǎng)期缺乏市場(chǎng)洞察、用戶研究和品牌意識(shí)，習(xí)慣于根據(jù)經(jīng)驗(yàn)做生意。老品牌的“老”，固然可以增強(qiáng)信賴感，但也會(huì)讓企業(yè)囿于過往、創(chuàng)新乏力。

如今，為了在巨頭“下沉”的環(huán)境中謀取生存空間，老品牌正集體面對(duì)一場(chǎng)大考：重新認(rèn)識(shí)消費(fèi)者和市場(chǎng)環(huán)境，重構(gòu)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和銷售流程，一磚一瓦地重塑整個(gè)企業(yè)的能力矩陣和經(jīng)營(yíng)方略，最終找到新的企業(yè)生態(tài)位。

在這場(chǎng)老品牌的新戰(zhàn)事中，一些企業(yè)起跑較早，變革取得不小成效。同時(shí)，也有許多老品牌仍在摸索前行，距離走出低谷還有相當(dāng)長(zhǎng)的路途。

在感受到行業(yè)龍頭沖擊之前，不少老品牌已經(jīng)意識(shí)到，需要從電商渠道找增量，而非死守舊渠道、與巨頭硬碰硬。不過，他們的入局動(dòng)作不算快，投入力度也不大。

晉江的童鞋頭部品牌大黃蜂成立于2003年，但直到2012年才布局線上。寧夏“老字號(hào)”金河乳業(yè)，1998年就打響了招牌，但直到2019年才入駐傳統(tǒng)電商平臺(tái)，當(dāng)年取得近40萬(wàn)元的銷售額。

與此同時(shí)，消費(fèi)趨勢(shì)的變化，直觀體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上：2015年國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)交易規(guī)模大致占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的12.6%；到2024年，這一數(shù)字已提升至26.8%。

如果說十幾年前，不同行業(yè)的老品牌對(duì)于是否做電商，還會(huì)有一番衡量；那么如今，他們面臨的已經(jīng)不是做不做，而是如何做好的問題了。

但他們很快發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)電商平臺(tái)，巨頭不僅打法更加純熟，還能調(diào)動(dòng)遠(yuǎn)超他人的資金、資源，構(gòu)筑起比線下更堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

以大黃蜂為例，巔峰時(shí)期，它一度成為傳統(tǒng)電商平臺(tái)銷量前三的童鞋品牌。但過去幾年，大品牌的價(jià)格一再下探，對(duì)大黃蜂的市占率構(gòu)成威脅，迫使它調(diào)整價(jià)格策略，靠擴(kuò)大銷售規(guī)模、降低成本來維持利潤(rùn)。

這種強(qiáng)者愈強(qiáng)的馬太效應(yīng)，是老品牌做電商繞不過的根本難題。

從外部環(huán)境來看，頭部玩家之所以能夠在電商賽道占據(jù)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于全國(guó)高速物流網(wǎng)絡(luò)的建成，讓巨頭可以很方便地觸達(dá)更多市場(chǎng)和消費(fèi)者。老品牌原本以地理區(qū)位為天然屏障，可以只做本地和周邊的生意；但如今，巨頭能夠憑借電商深入每一塊細(xì)分市場(chǎng)，老品牌的壁壘不復(fù)存在。

頭部玩家有了電商助力，可以侵蝕老品牌的份額；老品牌觸網(wǎng)后，卻很難從領(lǐng)跑企業(yè)的盤子里搶食。

老品牌長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)本地線下生意，擅長(zhǎng)“地面戰(zhàn)爭(zhēng)”，對(duì)于電商并不熟悉。貨架電商時(shí)代，他們沒有人才和精力去經(jīng)營(yíng)好網(wǎng)店；直播電商來襲，他們投不起超頭主播的“坑位”，店播又不得其法。

不少老品牌都交了不懂電商的學(xué)費(fèi)。成立于2000年、以果肉果凍聞名的蠟筆小新，曾是國(guó)內(nèi)最大的果凍廠商之一。2017年，公司開始以代運(yùn)營(yíng)模式涉足電商，卻陷入“賣得越多、虧得越慘”的窘境；后來更換了代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也沒有什么好轉(zhuǎn)。

另一方面，在傳統(tǒng)電商平臺(tái)眼中，體量小、供給分散的老品牌，從來不是最優(yōu)質(zhì)的扶持對(duì)象。

以晉江零食產(chǎn)業(yè)為例，不少企業(yè)較早布局線上渠道，投入并不低。但他們這些年的共同體感是，自己開設(shè)了各種網(wǎng)店，平臺(tái)流量卻并未向自己傾斜。特別是2023年之后，傳統(tǒng)電商增長(zhǎng)放緩，老品牌被“無視”感覺也就愈發(fā)強(qiáng)烈。

更深層的原因是，老品牌多年來形成了一套傳統(tǒng)方法論：供給端以銷定產(chǎn)，營(yíng)銷端靠明星代言和電視廣告，銷售端則依賴經(jīng)銷商體系。這套反應(yīng)遲鈍的舊體系，顯然無法與快節(jié)奏的電商生意相匹配。

或許是認(rèn)識(shí)到了自身的能力短板，一些老字號(hào)在很長(zhǎng)時(shí)間里，并不重視電商渠道。

成立于1982年的糖果企業(yè)金冠，以黑糖話梅糖打開市場(chǎng)，一度成為婚宴的“標(biāo)配”，線下銷售非常火爆。它在2015年開始做電商；但三年后，這塊業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比不到1%。

長(zhǎng)時(shí)間玩不轉(zhuǎn)電商的老品牌，其實(shí)一直在被頭部玩家分走蛋糕。只不過，當(dāng)整個(gè)行業(yè)高速增長(zhǎng)時(shí)，大家都能分到越來越大的蛋糕，矛盾并不突出；但隨著行業(yè)步入成熟期，再加上大環(huán)境變化，巨頭紛紛瞄準(zhǔn)中小玩家的盤子，老品牌的生存壓力很快變大。如何盡快把線上做起來、對(duì)沖馬太效應(yīng)，已成為所有老字號(hào)的必答題。

在許多行業(yè)，大多數(shù)老字號(hào)做電商，仍處于摸索探路的階段。但也有一些企業(yè)，已經(jīng)率先找到了適合老品牌的新打法。

這套打法的核心邏輯是，品牌與電商平臺(tái)密切合作，重拾打造爆款的能力。

早年間，一家企業(yè)之所以能夠站穩(wěn)腳跟，靠的就是爆款。比如金河乳業(yè)的小黃袋酸奶，稱得上當(dāng)?shù)厝说耐昊貞洠唤鸸诘暮谔窃捗诽恰⑾灩P小新的果肉果凍，同樣是消費(fèi)者口口相傳的標(biāo)桿產(chǎn)品。

但這些早期爆款并非市場(chǎng)調(diào)研的產(chǎn)物，更多時(shí)候靠的是創(chuàng)始人的市場(chǎng)嗅覺和產(chǎn)品天賦，以及彼時(shí)電商不發(fā)達(dá)、消費(fèi)者選擇有限的先天條件。時(shí)至今日，老品牌做產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)，顯然不能再靠創(chuàng)始人的靈光一現(xiàn)。

一些品牌形成的爆款方法論是：定位客群、精準(zhǔn)研發(fā)、快速測(cè)款、營(yíng)銷放大。

金冠早期定位婚慶糖果，如今開始向休閑場(chǎng)景拓展。他們注意到，與傳統(tǒng)電商渠道相比，拼多多的年輕用戶更多，用戶畫像集中在18~25歲，與公司希望發(fā)力的學(xué)生客群相吻合。這促使他們將拼多多作為線上發(fā)力重點(diǎn)。

找到新客群后，老品牌需要拿出與之匹配的新產(chǎn)品，這同樣離不開電商平臺(tái)的消費(fèi)數(shù)據(jù)洞察，以及運(yùn)營(yíng)人員的支持。

例如，金冠以喜糖起家，這類糖果以高甜著稱，并不適合注重減肥的年輕人。在平臺(tái)方的建議下，它從2021年開始研發(fā)無糖產(chǎn)品，兩年后推出了首款無糖薄荷糖。

對(duì)于老產(chǎn)品線，金冠也會(huì)根據(jù)平臺(tái)反饋的數(shù)據(jù)和需求做出調(diào)整。他們注意到，年輕人喜歡自己組裝喜糖，于是將主力產(chǎn)品黑糖話梅糖的單顆總量從6.5克下調(diào)至4克，同一袋糖果有了更多顆粒數(shù)，性價(jià)比提升。

在新品的驅(qū)動(dòng)下，金冠的電商板塊有了顯著起色。2023年，它在拼多多的單店年銷售額已達(dá)六七百萬(wàn)元，部分店鋪反超傳統(tǒng)電商平臺(tái)；線上銷售占比從不足1%提升至10%左右。

另一家零食企業(yè)友臣，長(zhǎng)期生產(chǎn)肉松餅，積累了超5000萬(wàn)消費(fèi)者。2018年后，友臣開始發(fā)力電商。他們?cè)谄炊喽嗟脑u(píng)論區(qū)看到，消費(fèi)者希望有新口味；在平臺(tái)的協(xié)助下，友臣先后推出蔥香、香辣等口味，甚至還有披薩面包，以提升產(chǎn)品矩陣對(duì)于市場(chǎng)需求的覆蓋率。

企業(yè)研發(fā)新品后，小規(guī)模銷售、快速測(cè)款非常關(guān)鍵。這也是老品牌打造爆款不可或缺的一環(huán)。

老牌零食企業(yè)雅客以硬糖起家，拳頭產(chǎn)品是V9維生素夾心糖。2017年，雅客入駐拼多多后，平臺(tái)建議將V9維生素夾心糖做成軟糖，以拉高消費(fèi)頻次，做成新的爆款。

雅客采納了這一建議。他們注意到，在拼多多，只需要一周，企業(yè)就能了解消費(fèi)者對(duì)于新品的真實(shí)反饋。而在傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，這至少需要半年。測(cè)款成功后，雅客大力推廣這款軟糖，如今已成為新的熱銷單品。

休閑鞋履品牌公牛世家同樣在拼多多推出了多款爆品，并形成了一套方法論：以千為單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，五六百塊進(jìn)入樣品環(huán)節(jié)，再精選20款在拼多多等平臺(tái)進(jìn)行小批量測(cè)試。數(shù)據(jù)反饋好的單品，會(huì)大批量生產(chǎn)，并配合線上線下營(yíng)銷，提升成為爆款的幾率。

重獲做爆款的能力后，老品牌有了新的發(fā)展選擇。他們得以跳出與頭部玩家的肉搏，不再困于圍繞舊蛋糕的零和博弈，而是以新爆款滿足新需求。長(zhǎng)期跟跑行業(yè)龍頭的老品牌，又一次有了成為細(xì)分賽道領(lǐng)跑者的契機(jī)，為長(zhǎng)期的生意復(fù)蘇打下基礎(chǔ)。

除了推出新的爆款，老品牌也在尋求把“招牌”重新擦亮。

以往，許多企業(yè)喜歡使用“全國(guó)金獎(jiǎng)”“馳名商標(biāo)”等做宣傳，請(qǐng)當(dāng)紅明星代言、在各大衛(wèi)視打廣告，力求從一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。

但時(shí)至今日，這類話語(yǔ)體系和背書方式已經(jīng)明顯老化；老品牌想要打動(dòng)新一代消費(fèi)者，得到年輕人的關(guān)注和青睞，需要新的品牌內(nèi)涵和記憶點(diǎn)。

有些老品牌轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)達(dá)人背書，比如“某某主播推薦”等。也有一些品牌，選擇與電商平臺(tái)合作；特別是那些以代工起家的企業(yè)，當(dāng)務(wù)之急是完成品牌的從0到1。在這種情況下，電商平臺(tái)的背書比達(dá)人帶貨更重要。

在代工產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的福建，不少商家選擇申請(qǐng)拼多多的“黑標(biāo)”——這是拼多多根據(jù)品牌影響力、商品資質(zhì)、銷量等因素綜合評(píng)定的優(yōu)質(zhì)品牌認(rèn)證標(biāo)志。有了黑標(biāo)后，老品牌能夠與白牌、貼牌商家進(jìn)一步區(qū)隔，提升品牌力和銷量。

以專攻童鞋的大黃蜂為例，它已經(jīng)在拼多多開出20多家店鋪，幾乎全都是黑標(biāo)店。2024年，大黃蜂在拼多多的銷售額約為3000萬(wàn)元，今年前四個(gè)月銷售額為去年同期的3倍，全年有望達(dá)到1億元。

不過，想要獲得黑標(biāo)認(rèn)證，門檻并不低。

公牛世家去年線上銷售額為6億元，今年目標(biāo)是10億元。公司從去年起就與拼多多方面溝通，希望拿到黑標(biāo)。為此，他們對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌辨識(shí)度等做了許多調(diào)整，包括與當(dāng)?shù)貙I(yè)院校合建實(shí)驗(yàn)室，使用碳纖維改良產(chǎn)品，在鞋底、鞋面融入品牌元素等。

老品牌在拼多多打造爆款、培育品牌，拼多多自然張開雙臂歡迎。

此前，拼多多出臺(tái)了一系列商家扶持項(xiàng)目，比如百億減免、千億扶持、電商西進(jìn)、新質(zhì)商家扶持計(jì)劃等，具體動(dòng)作包括資金流量扶持、減免保證金、技術(shù)服務(wù)費(fèi)、物流費(fèi)用等，為商家減負(fù)、提高投入產(chǎn)出比和利潤(rùn)空間。

不少老品牌從中受益。例如，僅推廣費(fèi)一項(xiàng)，大黃蜂今年就有望退返一兩百萬(wàn)元。

除了連綿不斷的扶持舉措，拼多多以商品為核心的流量分配機(jī)制，也符合老品牌的破局需求。

與行業(yè)頭部玩家相比，老品牌的品牌影響力、流量獲取能力和運(yùn)營(yíng)能力都處于下風(fēng)，難以在傳統(tǒng)電商平臺(tái)與之全方位競(jìng)爭(zhēng)。相比之下，拼多多更注重商品本身的權(quán)重——只要“質(zhì)價(jià)比”足夠出色，無論來自哪個(gè)商家、哪個(gè)品牌，都可以得到密集曝光和海量訂單。

這也意味著，頭部玩家在商品之外的優(yōu)勢(shì)被淡化；老品牌有了“爆款”，就能以較低成本獲得理想的銷量，并不需要通過極限壓價(jià)在巨頭正面PK。

二三十年前，全國(guó)各地的民營(yíng)企業(yè)百舸爭(zhēng)流、奇招迭出，最終跑出了一批各領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，也催生了一批有口皆碑的老字號(hào)，共同構(gòu)成了生機(jī)勃勃的商業(yè)生態(tài)。

如今，在更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，老品牌逐漸走出昔日的光環(huán)，在電商平臺(tái)的助力下，尋找不用和頭部公司去“硬拼”，就能獲得生意增量的契機(jī)。這注定是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的復(fù)興，但重新成為爆款的寧夏牛奶、福建糖果等，也預(yù)示著老品牌終將集體撥云見日。