面對瞬息萬變的市場與日益多元的用戶需求，廣汽集團正以一場全面的IPD（集成產品開發）及數字化變革為引擎，全力打響“用戶需求戰”。這場變革不僅是流程的再造，更是理念的重塑與組織的重構，目標直指精準把握用戶痛點，打造真正“叫好又叫座”的產品。

近日，廣汽集團IPD及數字化變革二期項目的正式啟動，標志著這場以用戶為中心的深度變革邁入關鍵深化期。這呼應了廣汽集團在2025年中國汽車論壇上的宣言——以“決戰姿態”全面打響用戶導向的“用戶需求戰、產品價值戰、服務體驗戰”三大戰役。其中，IPD流程變革被定位為打贏“用戶需求戰”的核心支柱之一。

開發模式之變：從“串行交棒”到“并行共創”

當前，汽車產業面臨的根本挑戰在于用戶需求的個性化、多元化浪潮。傳統的“串行開發”模式——商品企劃、研發、生產、銷售、服務依次接力——在實踐中暴露明顯短板：信息傳遞易斷層，流程銜接常堵點，導致用戶真實需求在漫長鏈條中丟失，產品賣點與營銷策略錯位，難以精準觸達用戶痛點。

廣汽IPD變革的核心突破在于推行“并行共創”。它打破了部門墻，在產品立項之初即組建跨職能聯合團隊（IPMT/PDT）。來自產品管理、研發、制造、營銷、服務等各領域的核心成員，從用戶洞察、市場分析到需求定義、產品開發，全程深度參與。

例如，用戶畫像不再由單一部門閉門造車。在IPD流程下，研發、生產、營銷等骨干在產品立項階段就共同參與用戶調研與畫像確認，確保全鏈條對目標用戶的理解高度統一且“入腦入心”。這實現了以“統一的用戶思維”驅動從產品概念到最終交付的全流程，真正將用戶視角前置并貫穿始終。

決策重心之變：從“做成事”到“做對事”

廣汽集團憑借28年造車底蘊，已具備強大的“正確地做事”的執行力。IPD變革的關鍵在于提升“做正確的事”的戰略能力。精準的需求定義，是產品成敗的第一道分水嶺。

為此，廣汽在原有體系上進行了關鍵升級：完善產品規劃體系，優化立項及需求管理流程，并新組建了一支規模達200人的用戶洞察部。這一專門機構的設立，旨在深度挖掘、分析和定義用戶需求，為產品決策提供堅實的數據支撐，從源頭上確保產品方向符合市場期待。

在IPD框架下，“用戶需求管理”被提升至全局性源頭位置。所有產品規劃、立項、開發均嚴格建立在詳實的用戶需求分析基礎之上。同時，廣汽采用“定三望五”的戰略規劃：立足未來三年產品布局，同時展望五年技術趨勢，實現產品規劃與技術規劃的動態互鎖。

這形成了節奏清晰、重點突出、與用戶需求高度耦合的技術儲備路徑，既構建了底層技術護城河，又大幅提升了產品規劃的系統性與前瞻性。

更重要的是，IPD強調將產品開發視為一項投資進行管理。它通過組合管理對機會進行優先級排序，并在開發的每個關鍵階段（如概念決策、計劃決策等），從商業視角（財務指標、市場潛力、競爭格局）而不僅限于技術視角進行嚴格評估，確保產品投資的預期回報。

目前，基于科學的細分市場分析，廣汽整體規劃車型數量已縮減約20%，有效集中資源，避免了分散化投入，確保每款新車都精準回應市場核心期待。

組織效率之變：從“各自為政”到“高效協同”

IPD變革的落地，離不開組織機制的保障。廣汽圍繞IPD新設立了多個核心跨部門團隊：PMT（產品組合管理團隊）、RMT（需求管理團隊）、RDT（產品規劃團隊）、CDT（商業計劃書開發團隊）、RAT（需求分析團隊）等，并配套建立了技術委員會、產品委員會/分委會等跨領域決策機構，實現了項目制、矩陣式的管理模式。

同時，廣汽引入了全新的考核指標來牽引流程高質量運行。例如，需求管理團隊需考核“需求響應時間”，衡量需求閉環速度；產品規劃團隊則考核“規劃變更率”，以評估規劃的前瞻性與準確性。

組織變革帶來了顯著效率提升：需求管理的組織效率提升超50%，市場需求從提出到決策落地的速度大幅加快。過去某些決策流程耗時可能長達3-4個月，如今最快可在1-2周內完成，市場響應速度提升了6倍以上。通過補齊產品管理關鍵環節和優化開發關鍵路徑，廣汽新車型開發周期計劃從21個月縮短至18個月，持續提質增效。

2025年是廣汽IPD流程變革實現“從0到1”全面貫通的關鍵之年。隨著變革的深入推進，預計到年底，廣汽將實現IPD核心流程的無縫銜接，徹底打通各環節的“堵點”與“斷點”。

展望未來，廣汽將持續深化這場以用戶為中心的變革，推動工作流程與組織架構的迭代升級。其目標不僅是“聽到”用戶聲音，更是將用戶需求高效轉化為兼具功能價值與“情緒價值”的產品與體驗。這場深刻的IPD變革，正是廣汽打贏“用戶需求戰”，邁向更高質量發展的核心驅動力與堅實保障。